闽派男装进入改革深水区

　　零售转型 线上线下融合加速

　　传统市场萎靡不振，但并不意味着需求端的萎缩。零售端的革新是闽派男装针对消费疲弱开出的药方。

　　去年以来，虎都内部进行了大刀阔斧的改革，全面向新零售转型。2016年12月，虎都与北京神州集客电子商务有限公司及李炳棋签订合营合同，拟于中国境内设立合营公司，用作开发线上时尚平台。虎都表示，致力开发一个自己的线上线下零售平台，这一模式能为时尚品牌商提供另一个快速及低成本的渠道，进入国内线上线下的零售市场。

　　近几年来，电子商务业务的迅速发展及新媒体便捷销售渠道的兴起，改变了零售行业及消费者的购物体验。2015年6月卡宾开设发展自身的电子商务渠道以及挖掘市场潜力。在天猫、京东及微信等热门电子商务平台及公司官网经营网上店铺。去年，卡宾网上平台营运的零售收益由2015年的1.72亿元增加43.8%至2.47亿元。

　　此前在电商方面未有过多动作的利郎也透露，计划在今年下半年建立网上销售的独立团队，更积极发展网上销售业务。

　　强渠道，是现代零售业的核心。七匹狼持续进行渠道的整合和再分类工作，布局“线上”与“线下”，区分品牌店、工厂店及优厂点，优化经销体系，激励直营体系，并积极推进新商业模式建设。

　　2016年，七匹狼线上渠道继续保持了较高增速的发展，共实现营业收入约9亿元，比去年同期增长超过30%，其中针纺系列产品的销售收入约4亿元，同比增长超过50%。报告期内，七匹狼线上业务一方面继续承担原有的库存清理功能，另一方面，作为独立核算的事业部，电商部门努力创新发展模式，通过与合格供应商进行深度合作，进行户外运动系列等电商专供产品的经营。

　　九牧王也在持续推进线上线下一体化。“九牧王”品牌电商业务实现营业收入2.09亿元，较上年同期增长28.81%。报告期内，九牧王对线上业务进行重新规划，电子商务业务定位由原来的去库存为主，变为销售线上专供款为主，公司建立了专供线上销售商品的产品研发小组，针对线上销售商品实行单独的商品企划、商品开发和采买。在C2B定制业务上，九牧王加大了线上线下渠道的拓展，在线上与天猫、京东推出“名师专属订制约惠毕业季”等活动。

　　记者观察

　　有效运营的终端渠道是保证企业盈利能力的关键，当下渠道整合能力将决定男装企业的生死。丛林还是那片丛林，线上线下的融合是大势所趋，找到切合实际的打法才是生存的关键。单纯的电商,或单纯的实体店或者线上线下割裂运营的，都将困难重重。

　　线上线下的融合，绝不是简单的手机支付，也不是简单的同款同价，而是基于各自的展示空间、购物体验，给予线上线下不同的功能定位并分策略运营。无论什么渠道，面对的是同一群消费者，线上线下融合的意义，在于为这群消费者提供更加便利的购物体验——这正是消费升级的关键趋势之一。

　　在线上线下零售加速融合的背景下，传统服装品牌企业通过提升信息管理系统，进一步打通线上线下商品、物流、用户、服务等环节，实现全渠道运营，为消费者提供更多选择、更便捷的购物体验。

　　同时，服装品牌企业的渠道精简与调整仍在持续，与渠道数量减少、开店速度放缓同时存在的，是消费体验的持续强化和零售运营的精细化发展。为满足消费者对购物体验的诉求，增加消费者在门店停留的时间，品牌集合店、生活文化体验店等新兴渠道业态应运而生，单店面积逐渐增加，服装品牌对优质渠道资源的争夺更加激烈。为了更快速地对市场需求做出反应，服装品牌企业渠道日趋扁平化，直营化与加盟类直营化管理成为趋势。

　　“商品为王” 市场倒逼供应链变革

　　一个值得关注的现象是，“商品为王”的时代背景下，本土男装除了不断提升渠道力外，也在努力提升产品力。通过不断优化供应链，压缩产品成本，加快供货速度，加强产品与销售店铺的匹配程度，精准化商品管理。七匹狼如此，九牧王、利郎也如此。

　　在供应链建设方面，七匹狼推动公司供应链模式的变革和创新，构建以市场为导向的优质供应链体系。采用“承包”“合资公司”等模式与优质供应链建立创新的合作模式，将供应链前端业务前移到供应商，在充分发挥供应商积极性，节省公司内部费用及管理程序的同时，将公司后端供应链从跟单、品管等传统工作逐步升级为供应链平台。为加快公司供应链的快速反应能力，七匹狼还建立快反项目组，致力于打造有序、快速的供应链体系，促进“批发”模式向“零售”模式的转型，努力促进业绩提升。

　　无独有偶。九牧王实施以市场为导向的供应链管理，采用业务纵向一体化模式，对设计、研发、生产、销售等主要环节实施有效的控制，以对市场需求做出快速反应。“通过分布在全国的销售终端了解当地的市场趋势及不同消费群体的喜好，并借助公司的设计研发能力，开发出反映最新时尚趋势的产品。”

　　近年贯彻“提质不提价”策略的利郎，坚持用原创的设计、高品质的产品、高品质的服务和平易近人的价格，以此赢得新老消费者的青睐。如何做到如此？利郎便是加强供应链管理，使营运效率有所提升。在执行“提质不提价”的同时，专注做好成本控制，提高性价比。

　　利郎表示，与供应商保持良好的业务关系，有利于供应链管理，使集团能选择合适的面料供应链及加工厂，以控制成本的同时亦能保持产品的品质。2016年下半年提升库存管理电脑系统，以更有效管理存货。降低代工采购比例和提高原创产品比例的同时，增强产品性价比，与消费者分享整合供应链带来的成果。

　　此外，部分服装品牌企业开始尝试适当增加订货会频次，降低订货会订单占比，提高补单比例等方式缩短产品周期，并通过生产、物流的柔性化与智能化改造提高产品周转速度。虎都便是如此，其认为将展销会的频率由每年两次增加至每年六次，能减少由研发而制成成品的整体开发时间，加快对市场需求的反应。

　　记者观察

　　服装零售行业的上游涵盖了从最上游的棉、丝、毛、化纤等原料提供，到纱线行业、坯布行业，再到染整行业和服装加工制造行业，环节较长。同时，由于不同类型企业所使用的专业生产设备及需要的专业能力存在差异，除个别企业具备覆盖相对完整的产业链环节的能力外，大多数企业仍分散于产业链各个环节。上述特点，决定了服装的成本、生产周期及质量受到多个环节的制约。

　　基于该现状，服装企业一方面纷纷调整供应商结构，进行集中采购，利用规模化优势降低单位采购成本；另一方面整合上下游资源，从而在柔性供应链上抢得先机。

　　消费需求的个性化、多样化要求服装品牌企业建立更具有柔性的快速反应供应链，但在中高端男装行业传统的两季订货会模式下，产品从订货到实际销售周期较长，存在因适销率低而导致库存积压的风险。由于中高端品牌使用较多的非常规面料，其生产周期较长，且面料均有一定的起订量，因此部分服装品牌尤其是中高端品牌短期内难以实现完全的柔性供应链，传统的订货会模式短期内难以根本改变。为此，部分服装品牌企业开始尝试适当增加订货会频次，提高补单比例等方式缩短产品周期，提高产品周转速度。