丁家鑫：三步规划扛起“接班”大旗

　　今年25岁的丁家鑫，是晋江树辉复合鞋材有限公司的接班人，此前留学加拿大并已在当地工作的他，在一次次转机与抉择后，走上了接手家族企业的道路。这一路，荆棘密布却又阳光明媚。

　　面对传统复合鞋材行业的繁琐杂乱，如何顺利完成与父辈们的交接，是作为接班人的他最大的考验。虽然初出茅庐，但他内心的蓝图早已勾勒出，以“融入、创新及变革”三步规划，扛起企业“接班”的大旗。

　　01观念改变 扛起接班大旗

　　“最后，还是回来了！”坐在记者对面，丁家鑫一句开场白意味深长。在他的身上，是家族众望所归的使命感，从加拿大到家乡，这是上半场的结束，更是下半场的正式开始。

　　几年前，在国外上大学时，看着几乎每天都泡在工厂中的父亲，丁家鑫就曾放话，自己毕业后一定要留在温哥华工作，可不想像父亲这样“陀螺”般忙碌，丝毫没有了生活品质。

　　这一切的转变发生在去年夏天，这整整一个暑假，他的父亲丁树辉正忙于着手一场股改行动，父亲的勇气和魄力深深震撼了他。丁家鑫说，家里在鞋材复合领域做了三十年，年头比自己岁数都大，以复合厂为核心延伸出四大板块——织布、面衬、海绵和外贸部。这些板块不仅在经营业务上交叉重叠，就连在人员架构上，有时也扯不清员工的岗位职责，更别说要将这几个部门的财务算清楚。

　　但他却目睹了父亲大刀阔斧的“改革”，按照他父亲当时的设想，复合厂在股改方案中成为重点开刀的部位，当中25%~40%的股份被分离出来，转让给公司的多位高管。而海绵厂，成为第一批被推上“手术台”的板块。最终，去年9月份，海绵厂实际上成为一家独立核算和经营的企业，海绵厂供应给树辉复合的原材料，在一定量范围内必须是成本价。树辉复合变成它的客户，3名高管也转型“老板”，全权负责海绵厂的运营，自负盈亏。经过一年多的运作，海绵厂实现了利润翻番，一场事在人为的“变革”颠覆了丁家鑫原有的想法。

　　父亲对工厂的变革，让他意识到，传统行业只要敢“变”，同样能有一番新面貌。这种念头开始在他脑海中萌芽，也推动着他踏上返乡的步伐，作为树辉鞋材的接班人，他从工厂采购员做起。

　　“既然决定要接手管理公司，就必须认真做好每一个岗位的工作。采购员是一个开始，接下来我还将在业务部、车间、财务部等岗位轮值。”丁家鑫认为，最终的企业管理者就是看报表、管团队，把握企业战略发展全局观，通过财务数据分析项目可行性，能不能支撑企业的投资发展等。

　　02以人为本做好团队加减法

　　丁家鑫一直强调，做老板不需要每一样事情、每一个流程都在行，但必须懂得看财务报表和团队管理。如果说，看财务报表是庖丁解牛的结果，能够分析企业发展状况并制定应对措施，那么，团队管理就是庖丁解牛的工具，特别是在传统行业中，以人为本的团队管理格外重要。

　　传统制造行业人才短缺是一个不争的事实。“举个简单的例子，我们想找一个专业财务总监完善财务系统的构建，我们感觉鞋厂的流程最贴近复合厂，于是高薪挖了一个鞋厂的财务到公司来，但后来我们发现，鞋厂过来的财务总监到了复合厂，短时间内仍然无从上手。”丁家鑫说，原因不难解释，复合公司中的管理涉及面宽泛并复杂，不同材料复合流程差异、不同胶水复合工艺选择不同、各种材料短码入库等因素都影响着生产成本核算，这并不是一个财务总监便能解决的问题了。财务报表仅是折射出公司运营状况的输出点，那么报表背后的运营管理需要的是一个团队。

　　丁家鑫认为，复合作为制鞋工艺中的其中一个生产流程，其复杂的操作程序和人工流程环节偏多，导致这个行业在很长一段时间仍然处于原始的手工操作。这些年，随着上游供应链的提升和完善，这让复合流程作业开始向规范化转变。不仅如此，经济环境的持续不景气，让更多的企业开始伸手向管理要利润，树辉复合也是其中一个。

　　“对于我们这种中小企业来说，每一个人往往都是复合型人才，一个人要做两个人的事情，甚至三个人的工作。比如，我们的业务员平时负责接单，但同时也做着采购员和技术员的工作，他们在接到单子后，一般情况下会凭借专业经验和客户沟通复合流程中的各种技术问题，或许还要肩负着销售反馈的售后工作。”

　　于是，丁家鑫开始对公司人力资源架构进行整改，“我们先做加法，后做减法，先在每一个必要的流程环节分别设置人员岗位需求，明确职责划分，再根据完整的公司架构进行合并归属，发挥中小企业多功能型人才的成本策略优势。毕竟，我们是中小企业，没办法像品牌企业那样有足够的品牌溢价利润来支撑庞大的人力成本，但我们可以在组织架构清晰的态势下，用一个人，做两个事情，对于企业管理效率和员工本身，都有更好的提升作用。”

　　03 三步规划着手变革企业

　　与父辈白手起家相比，作为公司的接班人，“二代们”的价值观和经营理念有所差异。那么作为年轻一辈，该如何完成与父亲的顺利交接呢？丁家鑫认为，一个比较好的接班方式有三步——融入、创新及变革。

　　“首先给自己足够的时间融入公司组织中，跟父亲达到和平共存、互相欣赏、帮助；其次就是创新，把自己学到的新知识、科技提炼成新概念，与父亲分享；在全面接班后，企业发展战略将重新梳理和调整，也就是变革。”丁家鑫介绍，复合鞋材行业变革的第一步在于推行ERP系统。

　　“虽然ERP系统早已不是新兴的产物，甚至在鞋厂在品牌公司早已运用得炉火纯青，但对于鞋材厂来说，这批货做坏了，业务员把情况反馈到业务经理那里，然后到总经理，总经理再发函到各个涉及订单的生产流程管理中心，经过层层传达反馈，一来时间冗长，二来往往出现中间断层，这给后续跟单和维系客户关系都带来一定程度上的影响。”丁家鑫认为，在现在市场越来越难做的情况下，企业不光产品要有技术含量与卖点，还要注重经营思路上的改变。为此，他打算率先在行业内引进ERP系统，包括物料管控、报表管控、成本核算分析等项目。

　　他认为，这从内部规范产品基础数据标准，加强采购及生产的计划控制能力，对公司标准化、规范化管理，提高行业竞争力，乃至供应链的整合提升都具有重要意义。

　　“我最终的想法就是有一部手机便可以办公，拿起手机便可以看见订单进展情况，看到公司的财务报表，未来，电脑端应该承载更多的录入功能，而移动端则能够直接、准确、快速看见生产管理过程中的每一个环境。当然，这系统以车间生产管理为主体，围绕订单进度跟踪、生产过程质量分析，即使出现了数据断层、管理断层问题，系统还能在数据准确的基础上进行深入的数据分析，为企业管理者提供有效的决策支持信息。”

　　“当然，在供应链梳理上，树辉复合同客户和供应商的关系，已不再只是简单的业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系。用合作伙伴关系组成我们企业的供应链，这是ERP思想的核心。这对于企业形象全面提升将起到很大的帮助作用。”他说。

　　爱学习爱推敲

　　人物印象

　　“爱学习，爱推敲。”这是大家给予丁家鑫最多的评价。当他遇见一些自己不擅长的事情时，他很愿意去学习，虚心向周边的人请教，一样样推敲，冷静验证自己的每一步决定。

　　他还特别喜欢在圈子里和大家分享一些学习心得，在刚刚结束的常青藤创新总裁办香港大学游学班开班典礼上，他发了这样一条微信：毕竟，独行快，众行远。一个人可以走得很快，但是一群人可以走得更远。这句话在他心里沉淀良久，一个人干事创业，走得可能很快，但走不远、做不大。但很多人共同去做事创业会走得很远，做得很大。

　　当然，做老板就要有带着一群人走下去的信仰，并持之以恒为他们提供发展的平台。只有平台留得住人才团队，人才团队才能反哺企业这个平台。

(记者_张格格)