人力资源整合成企业并购胜负手

　　晋江新闻网9月13日讯 日前，第三届IPO人力资本主题论坛暨麦斯特金猎汇第十六届会员活动在厦门举行。近百家企业的老板、人力资源管理者以及金融资本运作专家等业界精英齐聚一堂，围绕“并购的人才队伍重整”和“文化融合”两大重点，共同解读“中国式”并购的人力资源管理短板，探讨企业在上市人才储备中碰到的各种问题。

　　中国中投集团并购部总经理廖集浪，金石源投资合伙人、VGRASS独立董事曹益堂，安踏人力资源副总监吴庆东与麦斯特人力资源有限公司董事长李妍菲展开对话，共同探讨交流“企业投资并购中人力资源整合的差异与兼容”。

　　并购前要做好人才储备

　　随着市场经济的发展，中国企业在海外掀起的并购大潮风起云涌，国内并购市场也是一浪高过一浪。然而，许多企业在并购后，因为人事整合问题频出，造成“消化不良”，影响公司业绩。企业并购“不差钱”，后期人事整合却不易。

　　“在并购过程中，并购资本是可以量化的，但是并购人力资本管理要素中的人却是变化的，被并够团队的利益、安全等沟通处理，企业文化如何有效融合都是并购能否成功的关键要素。”李妍菲指出，目前国内许多并购在前期的沟通中，由于人的因素而没有启动的案例比比皆是，比如没有一个成熟的并购管理团队等。

　　根据测算，在国内的各类失败并购案中，多数失败主因就是人力资源整合出现问题。

　　廖集浪表示，并购前要先做好人才储备，例如组成一个并购的专门部门。原来的并购更看重的是资源，例如研发团队、销售渠道等，但其实并购更重要的是并购人力资源。在实操的并购中，要了解并购的目的，以及相应的储备人才要了解谈判的过程，这样并购才能持续。

　　吴庆东表示，在并购的过程中，文化是经常被忽略的一个方面，而恰恰这方面起到了最大作用，这是人力资源在帮助企业并购需要加强的一个方面。

　　“并购的时候，决策层非常关注团队未来的稳定性，以及新组建团队的文化价值观。”吴庆东拿安踏并购FILA的亚太区举例指出，并购双方的文化是一个融合的过程，因为安踏讲究的是“激情”，而国外的公司是非常讲究人性化的，双方在价值观上的差异需要做很多的宣导。事实上，民营企业在文化上的“花样”要比外企多得多。

　　“并购企业要尊重原有文化，提炼共同点相互融合。企业文化只能融合，不能整合，且融合不是一个月的融合，也不是一年的融合，而是需要三五年的循序渐进、润物细无声的过程，这是人力资源专家需要关注的很重要的问题。”李妍菲提醒道。

　　过渡期应沿用原有人才

　　据了解，目前国内大多数上市公司在并购之后，非但没能实现业务上的突飞猛进，反而在平均营业利润增长率上大幅下降，这便是后期人事磨合带来的问题。并购最为关键的就在于人力资本因素，因此，人力资源的管理成为目前企业并购面临的首要难题。

　　曹益堂介绍，目前国内并购主要是包括运营、财务和战略三个方面的并购方式。其中，对于并购方的关键就是要做好管理输出。一般而言，并购后的前三个月，并购方就要开始着手进行并购团队的组建与储备。真正并够成功后，也必须要进行分阶段的管理机制的调整与人员优化。“关于人力资源的诊断，可以先找出几个急需要改变又容易出效果的地方，集中精力作出举措，让大家看到成果，这将有效提高被并购企业的士气。”曹益堂如是说。

　　“人才不应该在并购的时候空降，并购的过渡过程，最好是沿用被并购公司原有的人才。直至有了人才胜任的模型，再聘请新的人才，这样对于人才胜任的把握性会更大。”李妍菲拿联想收购IBM举例，收购之初，联想沿用IBM原来的总经理。

　　李妍菲认为，并购要做好三个方面的规划，首先是，如果企业品牌优于被收购的品牌，对被并购企业人才管理的期望度、分数值可以略低一点，因为其品牌度将弥补被收购企业其他方面的不足；其次，如果被收购企业品牌优于收购企业，意味着要投入更多的金融资本去弥补在品牌文化上的差异而要付出的人力资本，反之，人才的期望值会流失；此外，虽然人力资本的重要性已得到了普遍认同，但事实上，现有人力资本的价值远不如金融资本，职业经理人要有这方面的思想准备。

　　“总结我经历过的几次并购，我觉得团队的稳定及后续价值观的认同，以及员工能力提升的培训投入是非常重要的。”吴庆东表示，并购之后，在稳定的基础上要做好培训，在培训上的投资会带来比固定资产投资更高的回报，要特别关注员工能力上的提高。