从1987年开始，三星集团开始在内部分阶段、分期实施“新经营”战略。这一时期在三星内部称为“第二创业期”。

　　“在每个不同阶段，三星集团都有不同侧重点。从最早的品质经营，到后面的速度经营，再到全球竞争力，再到以人才储备培养为重点的准备经营。如今，三星集团的‘新经营’战略已经发展到了以打造世界超一流企业的阶段。”韩胜善介绍说。

　　“新经营”战略为三星带来的好处是可以用数据来衡量的。在与同样是跨国企业的对比当中，三星集团在这几年的发展速度同样让人瞠目结舌。2005年，三星集团的年销售额为715亿美元，在2012年，这一数据则增长到了1489亿美元。七年间，三星集团的增长率达到了108.15%。同一时期，丰田汽车的销售额增长率为36.35%。

　　在韩胜善看来，三星快速增长的秘诀主要有两方面：对内不断查找问题，对外持续学习。通过内外两方面的坚持，达到不断创新、快速增长的目标。

　　对外学习上，三星集团有着一整套的标准。“为了向世界性的优秀企业学习，我们根据不同部门划分了12类不同的标杆对象。比如说，电子部门的标杆对象是索尼及松下，重工业的标杆对象是三菱，生产作业管理的标杆对象是惠普、菲利普莫里斯。”韩胜善透露。

　　除了确认标杆对象外，在对外学习方面，选择怎样的人对外学习、学习什么内容，在三星集团内部都有一整套的标准和制度。

　　而在对内方面，当出现生产等方面的问题时，三星集团首先做的并不是苛责产生问题的负责人；相反，三星集团鼓励出现问题与不良现象，把其当成公司成长过程中的经验成本。

　　“只有这样，当出现问题与不良现象时，员工才不会想办法去遮遮掩掩，而是想明白为什么会出现种种问题，才能避免以后发生同样的问题与错误。这是值得不少企业借鉴的。”韩胜善介绍说。

　　学员们在首尔大学上课。