2000年对于安踏而言是重要的转折年，从这一年开始，安踏踏进了“由大到强”的“大”这个起点。对于企业的发展壮大的模式，存在着两种争议––由大到强，还是由强到大。前者的观点认为，企业应当快速做大，再借助做大后所拥有的各方面的资源优势进行整合、提升，把企业打造成效率一流、规范运营的企业;后者则认为，企业应当在成长初期就重视规范、效率、成本控制等各个方面的打造，成为一家“强”的企业之后，再向大公司迈进––没有一个坚实的基础，企业无法承受规模扩张也就是变“大”带来的重压。
从各方面的资讯，我们可以轻易获得这样一个信息：“2000年安踏销售突破3亿元，大致是1997年的7倍”。3亿的规模让安踏成为一家“大”公司，至少在泉州数千家鞋业公司中，单就规模而言已由原先的默默无闻居于领先地位。很多公司都寄希望于“由强到大”这样一种理想状态，但是在制造行业，似乎大家走的永远是“由大到强”。1999年，在中央台投放的中国知名运动员孔令辉的“我选择，我喜欢”广告，让安踏拥有了相当的知名度。这个创立品牌的成果，因为2000年的悉尼奥运会中国乒乓军团的出色表现而得到强化。2000年9月，这场世纪末的全球体育盛事在澳大利亚的悉尼隆重上演，全球共有200个代表团的11000多名运动员参加。运动员生涯正值上升状态的孔令辉在奥运会大获全胜，成为众人关注的民族英雄，安踏也由一家名不见经传的小企业一跃成为家喻户晓的品牌。
事实上安踏所做的努力远不止于此。2000年，悉尼奥运会举办之前，安踏公司已经开始了周密的策划，从而打响了安踏史上奥运营销的第一枪。首先，安踏赞助了悉尼奥运会中国代表团，安踏官方的表述是“赞助了悉尼奥运会，安踏品牌第一次登上国际赛场”。其次，安踏制作了洋溢着爱国激情的品牌广告，在CCTV-5黄金时段进行强势传播。据《华东新闻》(20060308第2版)的报道，安踏在CCTV-5总共投放了300万奥运广告。当然，安踏的核心还是把宝压在孔令辉身上，希望借助这颗已经是全国关注的国球体育明星，把安踏的品牌带到一个全新的高度。
2008年5月19日，中国主流报媒《中国青年报》因为安踏捐助坟川地震灾区进行了专题报道，其中涉及到了2000年悉尼奥运会相关情况。报道载，2000年的悉尼奥运会让国人开始认识安踏，是基于丁志忠把当年企业的将近600万的全部利润投入到了奥运会期间的广告上。这种几乎把全年利润花掉的“疯狂”举动，在安踏历史上不只是这一次。2004年，丁志忠再次出人意料的把赚来的钱花的一文不剩，尽数投入到店铺开设，店铺的数量翻了一番，《中国青年报》的评论是“丁志忠一下子成为中国拥有体育用品零售店面最多的人”。
采访中，丁志忠先生说了一句话，“那时的600万元，我感觉几乎相当于今天的6亿元。”丁志忠的感慨中很有些欣慰––600万与6亿，1：100，效果相当。丁先生的言论似乎没有夸大，奥运会足够吸引国人关注的眼球，在此期间的广告强势投放的宣传效果是非常理想的;在2000年左右，国内运动品牌在电视投放广告的案例还很少(至少泉州众多的品牌还处于空白，很多企业闷声做外销)，第一的机遇和操作，一下子就让观众记住了安踏。另外丁先生这句话也反映了一个严峻的现实，几年来广告与赞助费用“疯狂”、“变态”式的增长。安踏1999年、2000年的广告投放费用，以数百万计，现在呢，至少千万为单位。2006年，三六一度和耐克争夺“中央电视台2007–2008体育赛事直播节目合作伙伴”，最后的竞标价高达1.25亿元，三六一度胜出，此外这家公司赞助央视的《娱乐篮球》栏目，三年6000万;据报道，特步在央视2009年招标会上的投入超过1亿5千万。
处于世纪之交的安踏，在这一年发生了非常多的事件。除了展开轰轰烈烈的品牌建设和推广工作之外，安踏已经开始谋划将业务由单一的运动鞋向综合体育用品转变(延伸)，当然此时的所谓综合体育用品的这样一个定位，主要是在产品线中增加运动服装这个品类的产品。2000年，全国制鞋工业信息中心数据显示：安踏运动鞋在同类产品中市场综合占有率居全国第二。这对于安踏的未来，是莫大的鼓舞，另一个要点就是用市场、销售证明了2000年的品牌策略是正确且富有成效的(类似这种调查数据一般在次年也就是2001年出来)。品牌宣传投入存在“滞后效应”，但是也给安踏的2001年打下了基础––也就是接下来的这一年，安踏开始占据了国内市场占有率第一的位置。此外2000年安踏还在北京首创了国际时尚运动冠军赛。
2000年开始，安踏企业的规模变大了。对于安踏这种生产型企业而言，强大的销售可以快速拉动企业的成长、壮大。只要能够拿到足够的订单(以前是海外订单，现在是营销中心下的订单)，企业就能够快速扩张，圈地建厂、购置新生产线、招兵买马，企业很快就“长”大了。安踏由快速的“长大”，获得了丰厚的利润(其旗下分销商亦然)，安踏由此获得了各方面的优势资源––这也是多家泉州本土运动品牌，虽然各方面的操作出色，但一时之间就是无法超越安踏的原因。首先安踏拥有了大笔的资金，或许用“安踏手里有很多钱”更为直白，安踏有了引进高级人才的资本。所谓有理想、思维开阔的职业经理人，本质上与“雇佣兵”类似，给钱就做事。基于安踏强大的财力，2002年前后，先后有一大批来自于宝洁、沃尔玛、耐克、阿迪达斯、CCTV等高级人才(特别是渠道、营销、零售等)，纷纷在这家新兴的企业找到了新的平台。诸多国内一流的人才加盟安踏，让这家企业逐步实现了由生产型企业真正向品牌运营型企业的成功转变，为安踏的高速发展打下基础。企业最关键的是什么?商业模式?投资?品牌?归根结底是人，“企”字去掉上部的“人”则为“止”。
2006年前后，实力进一步得到加强，这个潜力无限的平台，吸引的不再仅仅是一流的人才，而是国内甚至是国际一流的合作伙伴。AT科尔尼协助安踏制定企业战略，智威汤逊接手安踏的广告业务，毕马威担当了会计，人力资源由专业的美世外包，浩腾代理了安踏的媒介投放。我想说一说这个智威汤逊，我就不去强调它是国际4A广告公司了，这家公司曾经代理了世界第一的耐克广告10年，在体育品牌推广与传播方面，拥有丰富资源与强大的操作能力。对于和耐克悬殊巨大的安踏，极力想缩短差距(不是超越)，借助智威汤逊无疑是最明智、安全的策略。2006年安踏开始在全国范围内强势推广“永不止步”的品牌理念，正是出自这家公司的手笔。“永不止步”这个理念成为安踏一个长久的理念，它的积极向上、不断进取的精神内涵，已经感召了大量的年轻人。不少人士和我沟通时疑惑，为什么安踏如今的广告片“耐克”气息这么浓厚。广告由原先长期执掌的广告公司操刀，有些耐克气息，很正常嘛。
2007年安踏成功在港上市，更是进一步深化“由大到强”的路线。上市不仅为安踏募集了巨额资金，更为安踏在治理结构、规范运营等方面植入基业长青的基因。“我们别无选择，要么做小，继续保持家族控制;要么做大，实现正规化和系统化的运营。安踏核心的问题是如果我们不够快速和透明，没办法做大。”2007年企业上市后，丁志忠对《环球企业家》如是说道。从人才聚集、联合合作伙伴再到企业的治理结构、运营机制的规范化、系统化，由此安踏完成了“由大到强”的完美蜕变。《环球企业家》的记者这篇报道的标题耐人寻味––《出晋江记》，其实安踏早已走向全国，作者可能想暗合的是，安踏由此走向世界的意图;近二十年的发展，安踏由小到大、由大到强，如今强大的安踏具备了走向世界的资本。
从1991年到2000年，中国体育用品市场由起步逐步走向充分竞争、成熟的阶段，在这整整10年里，丁志忠先生其实只做了两件事，一个是不停地开拓销售网络，另一个则是尽最大努力打造“安踏”这个品牌。在晋江数千家鞋业公司忙碌于生产制造、生产优化、生产效率提升、生产规模扩大的时候，丁先生把目光聚集于生产制造之外的利润率更高、更值得企业去介入的产业链环节，由此率领安踏以领先者的姿态，引领晋江运动鞋产业的方向。
